ECLAIR, nouveau type d’établissement, nouveau style de direction?

Par la création des Eclair le Ministère de l’Education nationale cherche à diversifier son offre pédagogique en fonction des publics. Cependant en renforçant le rôle du chef d’établissement au détriment de celui de l’équipe pédagogique, elle n’a peut-être pas fait le meilleur choix de modèle managérial.

Nouvel objet pédagogique dans le ciel mouvementé de l’Éducation nationale : l’Eclair (Ecoles, collèges et lycées pour l’ambition, l’innovation et la réussite) risque de nous valoir une avalanche de calembours de qualité variable, une polémique de la plus belle eau et une intéressante vague de protestation. Ces établissements représentent une rupture sans précédents récents dans l’architecture de l’enseignement français : recrutement des enseignants par le chef d’établissement, évaluation et avancement des professeurs fonction de leur investissement, poste de préfet des  études, liberté d’aménager l’emploi du temps et les enseignements (article du Monde). 

Peut-on parler de révolution ? Presque. Il y a, c’est vrai, une mise en cause profonde de la tradition et de la procédure d’affectation des fonctionnaires de l’Éducation nationale. Cela dit j’avoue ne pas bien comprendre en quoi, en cette occurrence, le choix selon le profil fait difficulté. Il n’est pas exactement question de pourvoir à une sinécure puisque les établissements concernés sont ceux de l’éducation prioritaire et n’ont pas pour habitude d’être de tout repos. Il semble préférable d’y employer des professeurs aptes à y travailler et volontaires plutôt que d’y nommer quelqu’un de fraîchement recruté et lâché sur le terrain sans formation, puisque c’est la tendance actuelle.

Ce qui est franchement décevant, même si attendu, c’est le choix de favoriser la hiérarchie au lieu de mettre en avant ce qui fait souvent l’âme même de ces établissements : l’équipe pédagogique. Il n’est pas dans mon intention de nier le rôle central du chef d’établissement. Cependant dans les établissements difficiles l’élément essentiel me semble être la cohésion de l’équipe pédagogique. Cette opinion repose essentiellement sur l’expérience que j’ai de ces établissements, c’est donc un point de vue limité, je l’admets.

Au quotidien les élèves sont confrontés en continu au membre de l’équipe pédagogique. Sa cohésion est essentielle d’abord pour que le discours tenu soit cohérent dans sa globalité, ensuite pour que les enseignants eux-mêmes s’assurent d’un soutien mutuel. Face à un public difficile, c’est un élément essentiel.

C’est par l’échange entre collègues que les éléments constitutifs du projet éducatif s’élaborent. Le chef d’établissement apportera souvent la cohérence d’ensemble par des arbitrages nécessaires, il pourra indiquer des directions pédagogiques complémentaires, il signalera les limites de ce qui est administrativement et financièrement possible. Il est donc, à mes yeux, clairement membre de l’équipe pédagogique, mais seul il ne représente qu’une perspective externe qu’il sera toujours tentant de contester, De plus ses décisions peuvent apparaître comme arbitraires. En lui laissant la responsabilité solitaire du choix des enseignants on l’isole des professeurs et on lui offre un moyen de pression sur chaque enseignant ce qui pourra être perçu négativement par le groupe.

Car si l’équipe des enseignants peut être l’élément moteur d’un projet pédagogique dynamique elle peut aussi se révéler l’obstacle majeur. Les motifs, les cas, les situations sont variables, mais si vous avez travaillé dans l’Éducation nationale suffisamment longtemps vous avez forcément expérimenté une situation de ce type. Renforcer l’autorité du chef d’établissement ne me semble pas la méthode idéale. En fait elle le serait si les qualités de manager étaient au centre du processus de recrutement. Mais, comme pour le CAPES ou l’agrégation, les qualités demandées sont souvent de peu d’utilité sur le terrain et la formation n’est pas vraiment à la hauteur de la tâche. Le modèle de référence est daté, démodé.

Cette inadéquation participe au malaise des principaux et proviseurs dont Emmanuel Davidenkoff se faisait l’écho sur France Info en février 2008.

Car il y a un malaise chez les personnels de direction et ce malaise persistant est à l’origine d’une crise de recrutement qui s’est traduite par une baisse de qualité que la formation ne peut pas forcément compenser. Je ne prétends pas que les chefs d’établissement ne sont pas à la hauteur de leur tâche, simplement on voit, ici ou là, des situations à tout le moins problématiques. Renforcer les pouvoirs du chef d’établissement n’est donc pas forcément la solution idéale. Le style de management très classique, très siècle dernier, adopté par la majorité d’entre eux s’accorde mal au fonctionnement souple et adaptatif que réclament les établissements concernés.

Il est totalement utopique d’espérer que, du jour au lendemain, l’Éducation nationale se convertisse à un style d’organisation moderne, genre EPLE 2.0. Il était cependant possible d’espérer que l’institution prendrait conscience que les professeurs sont aussi adultes que leurs proviseurs ou principaux et que la dynamique de l’équipe pédagogique étant essentielle face à des élèves en difficulté il serait de bonne politique d’en renforcer les compétences. Ce ne fut, semble-t-il, pas le cas.


Une réflexion sur “ECLAIR, nouveau type d’établissement, nouveau style de direction?

  1. M. Jacquel,
    je découvre votre article tandis que je découvrais les postes Eclair. Vite, mettons en place ce recrutement personnalisé qui trancherait avec l’impéritie du système actuel de mtutations, n’est ce pas un peu ce coin que le ministère veut enfoncer, encore un peu plus, plus vite dans le statut des enseignants ? … mais soit, comme vous le dites, l’équipe pédagogique, dans laquelle j’inclus le chef d’établissement, doit primer. Ces postes Eclair sont peut-être une bonne solution… Mon expérience de projets d’équipe dans des établissements difficiles (avez-vous jeté un oeil sur la répartition géographique de ces postes? Le Nord, les banlieues parisienne et lyonnaise, mais aussi la Guyane, ou la Guadeloupe) mais pas trop non plus m’amène à conclure ceci : la stabilité de la motivation doit être à temps. Mais un temps contractuel : c’est à dire qu’on ne peut pas laisser toute une équipe se lancer dans un projet, dont on apprend qu’il ne peut être mené à terme, parce qu’on supprime une division, parce que les règles budgétaires changent.. Anecdote : un IA m’a dit, alors qu’il supprimait mon poste, qu’un projet n’était pas attaché à une personne (mon départ aurait pu entraîner la rupture du projet Comenius en route, solution de continuité qui n’a pas eu lieu puisque j’ai piloté d’un autre établissement le projet que je laissais dans le précédent : un peu fatigant). Donc certes une équipe n’est pas une personne, mais dans la pratique, il doit y avoir une tête pour un corps qui peut se démembrer, du fait des mutations, etc. on peut rêver d’un système à la Clisthène http://www.clisthene.org/ mais pour l’avoir approché, il demande un investissement, une volonté de batailler, sans cesse, contre les institutions; et une stabilité des équipes. Donc soit pour Eclair, selon moi avec des modalités de recrutement qui souderaient l’équipe : mais pas sans contre-partie. A tâche supplémentaire, réelle, mesurable, mesurée, traitement supplémentaire. En lisant, suite aux déclarations de notre président – candidat, les tableaux comparatifs de Libé, je crois que chacun comprendra ce que je veux dire. Je crois que ts ceux qui ont eu une expérience européenne, comprendront encore mieux.
    DM

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