Prime au mérite, culture hiérarchique et culte de l’homme providentiel

La décision du Ministre de l’Education nationale française, Luc Chatel, de gratifier les principaux de Collèges et les proviseurs de lycées d’une prime au mérité a suscité de la surprise (des intéressés eux mêmes), une marée de commentaires, et de nombreuses interrogations. Beaucoup a été dit, et il semble que les critiques négatives prennent le dessus. Attisé par une discussion sur le mur Facebook du précieux et hyperactif Philippe Watrelot, j’aimerais essayer d’ajouter une modeste pierre à cet édifice encombré pour en tirer quelques enseignements pour les systèmes éducatifs en général.

En guise de préambule, je pars de l’hypothèse que Luc Chatel est animé du désir d’améliorer la machine éducative française et qu’il croit que la mesure qu’il propose est un outil efficace pour y parvenir. On pourrait arguer du contraire, et prétendre qu’il s’agit d’une gesticulation destinée à faire diversion alors que des questions beaucoup plus préoccupantes et essentielles occupent le monde de l’EN française en cette période de restriction budgétaire et de baisse de personnel. Mais je préfère laisser de côté ce type de polémique politique qui n’est pas de l’ordre des préoccupations de ce blog.

La mesure du Ministre correspond à un corpus d’idées ou de croyances qui ont donné lieu à des expériences passées, développées ailleurs, et dont on connaît les effets. Il est intéressant d’analyser leur prétendu bien fondé, et leurs effets sur l’amélioration de la qualité de l’offre éducative. Or, une conclusion négative s’impose, voilà l’objet de ce billet.

L’idée du Ministre repose sur deux propositions :

  1. Un directeur d’établissement scolaire doit pouvoir être évalué en fonction de résultats suite à des contrats d’objectifs et de performances.
  2. Si les résultats sont atteints, il convient de le gratifier d’une prime pécuniaire.

Ceci pose problème.

Tout d’abord parce que si contrat d’objectifs il y a, ce dernier ne saurait raisonnablement être décidé par le seul directeur. C’est une question de légitimité et d’applicabilité. On peut certes imaginer qu’il sera imposé depuis le haut, en bonne logique top-down, ou bien plutôt défini de façon plus collégiale comme le veut la tendance timidement à l’oeuvre (par exemple via le Conseil d’administration, en accord avec le Rectorat). Dans les deux cas, la réalisation de l’objectif sera à attribuer à tous les acteurs d’un établissement, ceux là même qui ont été consultés dans le deuxième de nos cas. Comment dès lors justifier que ne soit récompensé que le directeur, dans le cas où on a satisfait aux objectifs ? Ceci invalide en soi la mesure d’une prime au mérite dans le cadre de contrats d’objectifs pour le seul directeur.

Mais au-delà, c’est une culture hiérarchique et une croyance en l’homme providentiel, en un leader ou manager héroïque par lequel le salut viendra, que révèle en creux cette mesure. Elle fut en vogue, et l’est désormais beaucoup moins (et les récentes péripéties qu’a connu le monde financier et bancaire ne vont pas arranger les choses). Las. Les leçons ne sont pas tirées.

L’éducation nationale française souffre pourtant d’une véritable absence de travail et d’esprit d’équipe, et d’une culture hiérarchique qui lui est très préjudiciable, faisant des processus descendants et verticaux, et même parfois caporalistes, le principe de l’organisation administrative, aggravant la séparation notoire et notable entre préoccupations et personnels de l’administration et du corps professoral. C’est dommage et parfaitement stérile.

Les directeurs sont trop souvent perçus comme des « patrons » (le mot est souvent utilisé en France) éloignés ou hostiles, et peinent à être perçus comme des partenaires par les professeurs eux-mêmes, et être associés à leurs projets. La relation entre eux oscille le plus souvent entre indifférence et opposition.

Les dirigeants scolaires demeurent donc le plus souvent des amortisseurs, des fusibles, des courroies de transmission, à cheval entre administration rectorale et ministérielle et « personnels ». Certains s’en satisfont sans doute, mais gageons que d’autres en souffrent en silence. La chaîne de commandement fait du Ministre le décideur, du recteur le relais, du directeur, l’exécutant.  On comprend que la  première préoccupation d’un dirigeant scolaire soit donc en priorité de se conformer aux consignes venues d’en haut et de satisfaire aux objectifs fixés, programmés, et souvent imposés.

Au-delà d’ailleurs de toute capacité, voire de volonté, de coller aux exigences et aux besoins réels des établissements. La priorité devient la satisfaction des objectifs, fussent-ils inadaptés. C’est ainsi la démarche même du management par objectif qui dévoile ses faiblesses et son éloignement des réalités.

Ces techniques ont déjà été évaluées dans l’entreprise, et ont montré leur efficacité très relatives, voire leur nocivité pour l’innovation, la réactivité, et l’efficacité. Là encore, certaines règles basiques du management n’ont pas été comprises…

Et les entreprises les plus innovantes évoluent de plus en plus vers des méthodes différentes, plus novatrices et efficientes.

Il serait judicieux de s’en inspirer plutôt que de vouloir redorer la pyramide EN avec des méthodes qui ont prouvé leur inefficacité…

Aussi la question mérite-t-elle d’être posée. Comment et pourquoi le Ministre s’entête-t-il à vouloir appliquer ces méthodes ?

Une version cynique de la réponse nous pousserait à dire que ces pratiques sont bien efficaces, précisément si l’intention est de maintenir le système dans son fonctionnement actuel. Et la mesure prétendue « progressiste » de devenir soudain conservatrice. Car ces mesures sont en effet parfaites pour entretenir l’école dans le culte d’un fonctionnement hiérarchique et d’un projet éducatif basé sur la transmission et la discipline. On peut donc donner raison à Pierre Frakckowiak qui sur le mur FB de Philippe Watrelot expliquait que « la prime aux chefs d’établissement sera une prime à la servilité ». Si l’objectif à peine avoué de tout chef d’établissement doit être en priorité celui de maintenir la cohérence hiérarchique et le respect du centralisme administratif, les récompenses attribuées aux serviteurs fidèles et scrupuleux font en effet sens.

On peut sinon envisager qu’il y a une croyance persistante dans des méthodes managériales pourtant dépassées. Cécité ou dogmatisme peuvent ainsi expliquer l’entêtement à utiliser des recettes dépassées. Il ne faut jamais sous-estimer l’incapacité à comprendre et constater les changements.

Reste que cela ne peut que nuire grandement à la réalisation des objectifs que l’école devrait se fixer : inventer des modèles pédagogiques et organisationnels propres à satisfaire des besoins nouveaux, différents selon les établissements, touchant des populations variées, ayant des besoins divers et en constante évolution. Et promouvoir l’intelligence collective, socialiser l’école, professionnaliser les pratiques, et pour cela faire circuler et partager les informations et les pratiques, en dynamisant la formation locale, en favorisant les échanges entre établissements, etc.

Pour réaliser ces objectifs, je reste persuadé que le directeur jouera un rôle important, qu’il devra donner des impulsions, encadrer, favoriser, faciliter des processus, et aider à dégager des orientations, à ordonner : c’est à dire diriger. Mais il n’arrivera à rien tout seul. Son rôle principal étant de favoriser la cohésion, la coordination, la socialisation, la motivation, pour susciter l’émergence de solutions efficaces, intelligentes et intelligibles. C’est donc le collectif, l’équipe, qui peut produire des idées et des pratiques innovantes, le directeur n’étant qu’une des composantes, utile, mais limitée dans son rôle. Insister sur son mérite plutôt que celui des autres est le contraire de ce qu’il faut donc faire pour permettre à cet esprit collectif, à cette intelligence collective, d’être promus. C’est par contre  idéal pour l’éloigner encore plus des équipes pédagogiques, aggraver l’animosité à son endroit et favoriser l’entretien de la culture de la hiérarchie.

Il faut faire des établissements scolaires des lieux ouverts, transparents, évolutifs, fonctionnant en réseau (tant en interne qu’en externe) où tout concourt à stimuler l’intelligence collective par des pratiques d’échange et de partage, des informations comme des responsabilités Dès lors, croire que nous puissions parvenir à ces objectifs enthousiasmants et surtout nécessaires à notre évolution en attribuant à un homme, supposé au sommet d’un établissement, les mérites de la réussite de l’entreprise, est une erreur. La recette est totalement épuisée, et parfaitement inadaptée. Le temps est venu d’un leadership post-héroïque !

Cette « école du futur » que le Ministre dit appeler de ses vœux,  se révèle n’être rien d’autre que celle du passé. Inutile d’espérer motiver le milieu éducatif en s’y prenant ainsi, et stimuler la créativité.

La motivation demeure pourtant bien une donnée essentielle, et il est loin d’être certain que l’argent distribué sur la base du mérite soit le seul outil pour la susciter.

Nous en avions déjà parlé ici en mettant en exergue d’autres leviers, plus efficaces que des primes, au premier chef desquels l’autonomie et le travail en réseau. Ou encore , autour de l’Eclair qui confirme que l’EN manque la cible de la mue en terme de management qu’il va bien pourtant lu falloir faire.

Ces idées sont celles qui peuvent nous permettre de nous adapter aux changements en cours, vraiment,  et elles s’appliquent à tous dans le monde éducatif, aux administrateurs comme aux professeurs.

Nous n’aurons de cesse d’y revenir.

La valeur se crée de moins en mois verticalement, par les ordres et le contrôle (la relation classique de l’enseignant instruisant l’élève), mais horizontalement, par les personnes avec qui vous avez des liens et avec qui vous travaillez, que ce soit en ligne ou en personne. En d’autres mots, nous sommes en train de passer d’un monde de stocks – où des connaissances sont stockées mais non utilisées – à un monde de flux, dans lequel le savoir est dynamisé et enrichi par le pouvoir de la communication et de collaboration constante. Cela devient la norme. Les obstacles vont continuer de tomber, à mesure que les personnes qualifiées prennent conscience et s’inspirent de valeurs, d’idées et de cultures nouvelles.

La réussite viendra aux individus et aux pays qui sauront s’adapter rapidement, qui ne résisteront pas au changement mais y seront ouverts. La tâche des éducateurs et des décideurs est d’aider les pays à relever ce défi.

 

Andreas Schleicher, directeur de la Division des indicateurs et analyses au sein de la Direction de l’éducation de l’OCDE, dans son « Plaidoyer pour l’enseignement moderne » que nous citions hier.

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